除了提供技术上的帮助，巴西航空副总裁路易斯·塞吉诺·奇萨（Luiz Sergio Chiessi）还告诉《商务周刊》说，“所有这些合作伙伴还都向巴西航空工业公司提供了从事系列化生产的组织管理专有技能。”

    虽然在一开始就依赖于外国技术起步，巴西航空依然保持了自己“民族企业”的身份，这在当时的巴西实属不易。1970年代巴西社会科学研究所公布的一份有关巴西各大经济集团的材料中显示，在拥有超过40亿克鲁赛罗（巴西当时的货币）资本的企业联合体中，有一半以上是外国企业，其中大部分来自美国；资本在12亿克鲁赛罗以上的企业联合体中，属于外国集团的有12家，而民族企业只有5家。

    然而，国家作为主要股东的巴西航空在1980年代由于债务危机和政府出口信贷的取消，陷入公司历史的最低潮。此时，技术与市场严重脱离下进行的CBA-123项目，不仅技术复杂，而且造价昂贵，巴西航空陷入了流动资金短缺的瓶颈。由于CBA-123机型的开发需要长期的资金保证，公司在很短的时间内被拖入了债务的积累。

    “在做CBA-123时，巴西航空还主要由技术和工程因素驱动，工程师和技术人员并不会从市场角度来考虑飞机的制造。”路易斯这样解释说。如今，不论在主管技术的横田聪桌前，还是主管市场战略的路易斯的办公桌上，都摆放着一架CBA-123飞机模型。“这提醒我们，永远要在技术和市场间寻求一个平衡的决定。”横田聪和路易斯道出了他们同样的心声。

    与许多其他公司一样，巴西1990年代推动的私有化进程，成为巴西航空公司命运的一次重要转折。

    1994年12月，巴西最大的金融联合体之一博扎西蒙森财团，以及Previ和Sistel养老基金会分别获得了改革之后的巴西航空20%的股权。而巴西政府则注入新的资本——7亿美元的担保债权，并保留1.45%的公司股份，包括一个拥有否决权的“黄金股”。

    新股东们聘用了一名来自上述三大集团之一的行政主管来管理公司，强化了公司的股权基础，并且努力改善由于沉重的债务负担而给公司形象和经营带来的影响，公司的生产方法和工艺也都得到了改进，其中包括在IT上的巨大投入。在私有化改革进行之后的1996—2000年四年间，巴西航空投资逾7亿美金，其中20%投向了生产流程的提高，其余80%用于产品开发。

    私有化不仅改变了巴西航空的股权构成，带来了新的投资，也在经营战略上带来了革命性变化。从CBA—123可以看出，私有化之前的巴西航空只是一个纯粹的飞机制造者，虽然拥有商业机、战斗机以及通用飞机的制造技术，但市场意识薄弱。“1994年之后，巴西航空的发展战略从以工程和技术为中心转变到以市场为中心。”路易斯说。

    50座级的ERJ145喷气式飞机，成为这一转变之后巴西航空推向市场的第一款飞机。

    “一切都得看市场形势。”这是负责公司市场战略分析的副总裁路易斯在接受《商务周刊》采访时说得最多的一句话。1989年，巴西航空工业公司决定打进在当时还是一片空白的用喷气飞机从事支线运营的市场，即利用一架50座级飞机在通常不到1000公里、平均飞行时间1小时左右的航线上运营。

    事实上，巴西航空最主要的竞争对手——来自加拿大的庞巴迪，在1990年代初就推出了支线喷气飞机。路易斯认为：“某种程度上说，庞巴迪推出的支线飞机，刺激了市场对于此类支线飞机的需求。”美国支线航空市场正是在喷气飞机的刺激下得到了大力的发展，这成为了巴西航空难得一遇的机会。

    作为当时ERJ-145项目的负责人，横田聪着力于将自己产品的特性打造得优于同一目标市场的先行者庞巴迪CRJ-200。经过不懈努力，标价1800万美元的ERJ-145与CRJ-200相比，飞机重量轻了两吨，价格要便宜200万美元，而使用成本则要低15%。这种新研制的飞机在1996年范保罗航空博览会上首次亮相，就与美国大陆航空公司的一家子公司大陆快车签订了第一笔合同。而在44个月后，第300架ERJ-145飞机就被交付给了英国的支线航空公司——庞巴迪花费了差不多7年时间才交付了同样数量的飞机。

    直到2000年，巴西航空一共制造和销售了超过350架EMB120和300多架ERJ145系列飞机。这个数字虽然与波音和空客两大巨头相比还有很大距离，但对于细分后的支线飞机市场，巴西航空已经可以为这个数字感到骄傲。2000年底，巴西航空占据了全球30/60座支线飞机49%的市场。

    “巴西航空借着喷气机支线航空市场的翅膀飞翔起来了。”横田聪看着桌前摆放着的ERJ145飞机模型感慨到。

    全球模式的一角

    历经11年的亏损，巴西航空终于在1998年开始赢利。尽管原材料和部件有差不多一半来自进口——这也使其成为巴西第二大进口商，但巴西航空同时也成为了巴西最大的出口企业。2000年头7个月，巴西航空获得净盈余6.54亿美元。

    为了弥补研发产品所需资金的不足，巴西航空从创建伊始就将出口作为了自己的重点。从“先驱者”到ERJ145，路易斯告诉《商务周刊》说，公司的营业额增长主要来自国外市场，尤其是美国。他强调：“美国市场，在过去和现在，都是巴西航空最大的出口市场。”

    这从另一个侧面也反映出内需不足仍然是包括巴西航空在内的巴西企业绕不过去的问题。与发展中国家为了弥补技术研发的先天不足而通常采用“以市场换技术”战略不同，巴西航空在面对ERJ145之后研发新一代产品的迫切需求，不得不采用“以股权换技术”的方式，以获得来自欧美先进的航空技术。

    2001年至2006年的5年中，巴西航空发起了一项旨在开发新产品的投资计划，总额高达14亿美元，在70至120座的支线飞机这一被波音和空客忽略的市场，巴西航空找到了自己的位置。不同机型针对的是不同目标市场的规模，对巴西航空来说，更多的机型意味着更多的单机附加值，公司的总利润也因此得到了大幅提升。