我们是通过绩效评估，我们对高层的管理人员做业绩，既然你是高层的管理人员，虽然我们公司不大，但是法人管理很多，像八大金刚一个人都管几个公司，主要是看他们的业绩。第二个部门经理主要是搞工作目标，因为最辛苦的就是部门经理，他们在第一线，我们给他们做好目标之后，一个月之后结果出来了，没有完成怎么办？我们按照日本的管理方法就是细化管理，就是有几个秘书，每天每天做好目标管理之后你每周做什么？每天做什么？每个月做什么？就是有一个秘书每天下午4点每个工序去看，不是看着他们，而是提醒他们。比如说什么什么经理或者是什么什么部长，这个是不是还没有做？通过这种工作目标量化和细节管理来支持他们，因为部门经理他们是最辛苦的。对于普通的员工我们从今年开始要单细胞成本核算，这是一个新的理念。一会儿要出来一个人物，这个人物是谁？大伙认识吗？可能不认识，这个人是日本京瓷公司的名誉会长，这个人是非常有名的，他今年9月在日本出版了一本书，什么书呢？就是《单细胞经营》，他这个公司能够在日本经久不衰，而且独立于丰田和本田的管理模式，他这个书在日本出版之后引起了日本管理界的轰动。什么叫做单细胞？就是医学上一种昆虫是单细胞，他吃饭的时候把嘴拿出来，吃完了之后就收回去了，这就是他为什么这么多年业绩可以在日本维持得很好。因为他公司每一个部门都做一个单细胞，就是每个部门独立核算，而且他们部门的自由度非常高，是以小时为单位进行核算，他的目的是把每个部门的经理都培养成经营者，用老板的思想做这个部门的经理，就是每个员工都是经营的主角。他的这本书出版之前，现在京瓷公司的经营者都不让他出版，说你这一出版之后就把我们公司的经营诀窍告诉社会了，他说没有关系，现在日本的经济不景气，我想通过这个给日本的经济做一些贡献。这个和中国特别适应，就是说一个企业像我们前面是搞管理，学技术，关键是没有学到日本的精髓，他们的精髓就是自下而上的管理，来自团队的精神。所以日本成功就成功在这个地方，比如说丰田公司的员工都是靠自觉，他这个基本上是有一种中国承包形式的，和工资又不挂钩，我们现在开始推广之后效果特别好，他这个宗旨就是各个小集团和单细胞之间互相的竞争。将来像我们这样的合资企业学到了技术但是没有学到日本的强处，他们的强处就是自下而上的管理，而且通过单细胞的核算来提高整个细胞的力量，而且这些细胞之间又互相协作，最后形成公司的凝聚力，这个是非常关键的。

    下面我们公司在激励方面有采用ABC，高层干部我们是让他逐步持有公司的股份，虽然我的公司不大，但是有很多的子公司，我去年拿出一个非常赚钱的国际贸易公司，拿出来之后把这个股份跟大家说，今年年初分给大伙股份了，虽然这个贸易公司钱来得快，但是高层的干部看不到，我说没有关系，把钱准备好了，年底给你们，像今年这一年贸易公司赚了几百万，这几百万我要拿出一部分，让那些高层干部分红，自己的投资马上收回来了。而且对于这8个人也是ABC，重要、一般等等，而且每年每年我给他们股份。我觉得这和大公司不太一样，大公司给公司股份是不太可能的，但是我可能。除了大公司之外分红这一块，今天投进去了，明天就回来了，肯定是只赚不赔的，所以他们比较信任我这一块。

    对于基层干部我是按目标考核，年薪制，不是说一个月挣多少钱，而是一年，比如说分5万和10万，A就是5万，B就是8万，C就是10万，你干多少活拿多少钱，只要你干好了就有钱拿。对于员工我们都是按“单细胞的成本核算”，提高员工的整体意识，这不是中国人可以承包的，基本上都是在5%的浮动范围之内，我可能完不成目标，但是对于收入没有什么影响，这样会形成公司的凝聚力，他不会离开的，即使我没有完成我只是比原来低5%的工资，不是说没有工资的。所以我不断地吸收日本的管理经验，我的员工又非常充实，又挣到钱了，我的干部也在不断地成长。

    那么大家认为三和公司的三和是什么意思呢？三和就是天、地、人之和，天就是企业的外部环境，地就是企业本身，人就是我企业的员工。三和集团有没有名气？我说既有名气也没有名气，你去Google上一搜，可能会搜不到三和集团，但是可能用别的搜会搜出来。三和集团去年由我亲自上阵，我们取得了一次全国性比赛的冠军，这是我自己非常自豪，我员工也非常自豪的。