还有一个就是主动性，看到问题主动跳出来说我要解决问题，而不是等别人把工作交代给你，领导就是要变成一个挺身而出的。这样对每一个问题都有责任感，不是等待别人给你工作，而是想办法解决问题。跟我前面讲得一样，Leader是不断地学习，你要不断地学习新的能力。

　第三个我觉得领导力必须要培养的，怎么样作为结果导向的，如果一个领导者他本身无法去创造一些很好地结果，他会无法变成领导者。那各位可能不同的职务上都有不同的结果要求，公司对于你有不同的期望。对于我们外企的经理人公司要求你不断地成长，很多外企的经理人都有很大的压力。所以你要第一个非常清楚我们的公司期望什么东西，期望我的部门达到什么要求？期望我个人做到什么东西？第一个你要了解，第二个就是说很多的情况下你可能想我只要解决问题就好了，我觉得特别是在高科技的产业，过去经常听到和看到像为了达到业绩就向代理商就压货，短期达到业绩提高的目的了，但是代理商都压货，长期以来问题出大了，经理人之后就被换掉了。所以你做任何的事情都要考虑是不是我做的事情满足了长期的期望。还有就是你光想是没有用的，你要付诸行动。我们袁总提到EMS执行力的问题，一个很好的Leader可以把很好地想法转换成行动，比如说公司有一个目标，公司的目标可以拆解出来执行。所以执行力是非常重要的。

　另外我认为人与人的关系是在5个特质里面非常重要，你领导的不是一个机器，领导的是一个人，所以人与人之间的影响是非常重要的。还有就是你怎么把你要求的目标转达给你的下属，就是我要求你做什么，你期望他得到什么结果，然后跟他很好地沟通。我碰到一种情况，因为现在是网络时代，经常是或者是网络沟通，特别是外企喜欢用英文，英文不是我的第一语言，大家可能沟通方面差一些，比如说第一要求发出去了，但是得到了结果却是不同的结果。我电话会议非常多，一个礼拜打好几次，因为我有8个分公司的同事需要沟通，可是我发觉我讲了半天，他们没有人说听不懂，最后经常他们所做的结果跟我期待的是有差距的，发觉原来是一种沟通的技巧，怎么样很清楚把你要的东西跟他表达清楚，让他理解，然后你确定他理解。我现在做完了之后会找1、2个人让他重复我讲过的东西，特别是电话会议。电话会议电话开着，大家还在看自己的E—mail，根本没有听你的事情，所以我觉得这个东西非常重要，你确定对方听到了。所以我在很多的会议当中，我跟我的同事说我开会有几个原则，第一个手机要静音，你不要影响别人，第二个电脑关掉。因为你不可能一边看着电脑一边开会。第三个就是怎么样激励别人，我觉得激励很重要。每一个人的潜力都是无限的，只是说我们有没有让他知道他有这个权利在，你不断地透过一些沟通方法使他搞懂目标，让他们知道他其实是可以发挥出来的。如果你可以给不同部门的人一些目标，让他完成你的想法，我觉得你是一个高标准的领导。如果他不明白你的东西，你很多的决策他很难达到，因为他对你很多的东西不相信，所以一个领导跟下属的互信是很重要的。

    第四个是怎么样去关心别人，如果一个好的管理者可以让你的属下协助你达到你的任务。如果一个专家是行销方面的专家，他的特质可以做行销甚至可以转到HR，我以前认识很多的HR都是从别的方面转过来的。因为他知道客户真正需要什么，这样去发展你的部署。

    第五个影响力，在网络时代很多的架构，你的同事之间不是每个都跟你在一个部门，比如说他在你这里工作，但是他的老板在别的地方，你怎么样可以跟别人合作让他帮你做事情？就是你怎么样去影响别人。很多的员工说我跟他不是一个部门的，我怎么让他帮我做事情啊？可能你是一个行销部门或者是业务部门的职员，但是有的时候你可能就是一个Leader。刚才Brian  Wortinger先生也讲了，力量有很多种，有的是合法的力量，你是这个公司的老板他可能听你的，但是你没有影响他，我觉得跨部门的合作影响是很重要的。

    还有一个沟通不是单向的沟通，当你要做一个决定出来的时候，你希望透过一个什么让大家知道这是你需要的？很多的时候你不沟通，大家听没有听懂，第二个他会心不甘情不愿做你要他做的事情。所以如果你需要做沟通，有的时候是把一些Leader找进来充分表达一些，第一个你可以知道他们的顾虑，你最后知道的是他们互相沟通好的，所以我觉得沟通非常重要。

    还有一个就是当你期望你给你的同事或者是部署，你认为他只能做事情做到这个地方为止，那就不会发挥潜力，如果你带领他发挥潜力，那他就会发挥出来。大家知道二次大战的时候，德国纳粹在前面是非常强势的部队，他们把欧洲大陆切了一半，德国的人不多，但是他们能够所向无敌，为什么？因为他们在训练的时候就把他们往上两级受训，如果他是士官当成为少校受训，如果是少校就当成上校受训，他们在一次战役当中德国一千多人要偷袭法国的阵地，法国大概是2万人驻守，他们坐滑翔机偷袭那个地方，他们的少校在飞机上摔死了，没有领导者，但是那个部队用一晚上把那个山头占领下来了。在这种情况下，他们可以找出一个人取代少校的，所以你们在培养Leader的时候要提出一个更高的目标，让他达到更好的成果。

   还有一个是所谓的变革管理，现在变化是你无法预期的，重要的是一个Leader你是要有观察力观察趋势，提供出观点给你的同事，但是你怎么把一个vision变成一个可量化的指标，通常我们知道vision是不可量化的，但是我们可以变成一个目标，比如说我业绩成长多少，我人力部的变化是我今年要招聘多少人进来，每一个招聘的人是多长时间，比如说是总监是4个月，每一个部门有一个指标把东西量化，变成一个目标。

    还有一个是变革管理，在这里面常常会碰到公司特别是在很多的企业当中，因为我个人在外企待了很长时间，所以碰到很多不同的变化，今天业绩好招一大堆人进来，但是过了几个月要开始裁人，再过一段时间要做组织调整，经常会碰到一些变化，因为很多指标和目标是总部给你的。还有大环境的变化，在碰到变化当中，一个Leader必须了解变化的重要性，让你的人怎么样。你必须让大家团队知道为什么要变化，对他个人有什么好处？对公司有什么好处？当你充分沟通之后，他才会知道原来我们做变化是对个人和公司都有好处的，他才会尽心尽力做，不是说我今天有什么变化，你就去做吧，大家都不知道有什么好处。变革的时候，这个变化是你必须要亲身参与它的，而不是上面领导告诉我目标我要去做的，我觉得这个是很重要在于变革管理方面需要做的事情。