● 大胆的策略和有效的实施会给股东带来利益，但这需要一个具有高度创造性和工作动力的团队，上市公司的董事在这方面对管理者的施压强度通常不及PE身份的董事。

    ● PE在本质上有股东利益至上的理念。强调利益相关者是在企业成功之后的事，现阶段的中国企业还是应该支持为股东利益服务的观点。

    ● 欧洲大多数PE交易中，创造的价值有63%来自公司的卓越业绩，32%来自市场升值或财务杠杆，5%来自套利活动，总体上来讲，PE确实制订并有效实施了公司价值再造计划。现在有许多明智的美国公司开始按照PE的做法管理公司。

    2007年12月20日，美国著名的私募股权投资公司（PE）凯雷集团宣布2100万美元投资上海迪欧餐饮公司，这是凯雷在中国投资的第二家餐饮连锁企业。“它的这些投资都很出色。”王卫东对《商务周刊》说，“我很关注凯雷，因为它的三个创始人有两位是我芝加哥大学的校友。作为一家成功的PE公司，凯雷也是毁誉各半，既有人说它是‘野蛮人’也有人说它是‘价值创造者’，我觉得这些都不是问题。作为一名专注于VC和PE行业的律师，我想衡量PE公司的价值，关键应该是它到底给我们的社会带来了什么。”

    王卫东律师于1988年赴美留学，获芝加哥大学法学院法学博士学位。在加入德恒律师事务所之前，他在全球最大的律师事务所之一盛德（SidleyAustin）律师事务所芝加哥总部工作，曾参与通用电气（GE）以及金佰利（Kimberly-Clark）等美国公司的并购活动。2002年回国后，王卫东一直活跃在投资领域，对于新资本给中国公司治理和管理理念带来的冲击颇有研究。

    事实上，无论是从理论还是实践来看，公司及相关人的共同利益是中国公司治理理念的基础。上世纪末“海归”当政潮起之时，美国式的股东利益最大化曾盛极一时，但最后也仅是一种坊间提法，并未出现在中国的任何法律法规中。如今，PE和VC（风险投资）在国内盛行，PE创造高收益的方法和途径，能否给国内上市和未上市企业的董事和高管层带来某种启示？PE所倡导的股东主义是否会再次冲击中国的公司治理理念？

    《商务周刊》：国内外有很多人认为私募基金之所以能获得超额收益，是由于他们通过和被收购公司管理层之间的共谋交易、高额贷款或IPO定价过高，从你在美国并购行业的经历来看，事实是否如此呢？

    王卫东：我不太同意这种观点。这些不好的名声大多产生于1980年代，当时，美国社会收购盛行，不仅私募基金参与了，大量的商业银行、投资银行等机构都参与了一些恶意并购。现在大家熟知的敌意收购、反收购、反兼并、毒丸，白衣骑士等技巧，也都是在那个时候出现的。当时，迈克尔·米尔肯（MichaelMilken）发明了垃圾债券（JunkBond），它本身也是一种融资手段，但通过这个来做恶意收购，就造成蛇吞象的现象出现。

    对任何问题，总是会有正反两种意见。如果某家上市公司管理不好，价值一直被低估，那么为什么不可以收购它呢？公司治理中存在代理成本，公司管理层与公司股东之间利益也不是永远一致的，那么怎样才能让管理层最大地发挥作用来提高股东价值呢？一种方式就是管理层做得不好，就把他换掉，不管是善意的还是恶意的，如果收购之后换了一个更有能力的管理者，股东的利益得到提升，这个收购就是正确的。当然，从管理层的角度来说，他们一般会反对被收购，因为被收购之后很可能他的工作就没了。事实上，那段时间之后，美国也确实通过了很多法律，来保护利益相关者。

    《商务周刊》：那么，PE的收益不是通过人为操纵或短期手段获得的吗？

    王卫东：有人说，PE通过与被收购公司高管勾结，来压低公众股东可以获得的收购溢价，从而实现低价收购上市公司，其实并非如此。印第安纳大学的托马斯·博尔顿和匹兹堡大学的肯尼思·莱恩等在2006年做过一个论文，他们发现，过去20多年中，有公司高管参与的私有化交易在公告日当天，股东获得的平均回报率为20.2%，而其他的私有化交易，股东获得的平均回报率才13.6%。通过财务杠杆扩大被收购公司的总资产规模来获得收益的说法也站不住脚。有研究表明，被收购公司经营改善对业绩的贡献比财务杠杆对业绩的贡献高两倍。麦肯锡公司最近对欧洲PE交易的一项研究也发现，欧洲大多数PE交易中，创造的价值有63%来自公司的卓越业绩，32%来自市场升值或财务杠杆，5%来自套利活动。因此从总体上来讲，PE确实制订并有效实施了公司价值再造计划。

    《商务周刊》：很多公司有战略规划，也有董事会、高管及战略委员会，为什么PE的战略规划或加入董事会后就更有效率了呢？

    王卫东：PE对企业的作用有多个方面，包括提供融资、提供战略建议、介绍行业的关系进来、做企业家的顾问。像凯雷在世界各地有上百家公司，它可以为所投资的企业介绍战略合作伙伴。PE的高效来自集中投资、对重点领域的快速变革以及投资者和管理层利益的一致。PE投资的公司一般不会允许公司高管有专用飞机，他们比其他股东和董事有更强的成本意识，当然，在出售非核心资产方面PE也更大胆。大胆的策略和有效的实施会给股东带来利益，但这需要一个具有高度创造性和工作动力的团队，上市公司的董事在这方面对管理者的施压强度通常不及PE身份的董事。

    另一方面，PE控股的公司其董事会规模小，一般只有4—8个人，而大多数上市公司的董事会都有10—14个人，包括审计、薪酬和提名委员会。很多上市公司的董事投入到公司的时间及参与的深度都不及PE，在增加股东价值方面也不及PE董事有能力和办法。

    《商务周刊》：搞资本的PE合伙人会比公司管理者更懂管理吗？

    王卫东：我以凯雷为例，它的三个创始人一个是律师出身，一个是投行出身，另一个也是做金融的，他们并没有多少做实业的经验。很多情况下，他们依靠顾问或引入新的合伙人。