沃尔玛等零售企业已经改变了在华的经营策略，内资零售企业在强大的竞争压力下胜算几何？

关于世界第一大零售商沃尔玛的数字总是庞大无比，全球5000家商场，160万员工，2004年全球销售2852亿美元。在中国也同样如此，2.3万员工，16亿元投资，2004年在中国采购达180亿美元。
现在，沃尔玛决定在中国要刷新这些数据，以与他们巨无霸的形象有所匹配——过去的4年间，他们在中国几乎毫无盈利，而来自法国的家乐福却已经从这个全球最大的新兴市场赚到了钱。
5月18日，沃尔玛的一家新店在北京最繁华的中关村知春路开业，该购物广场占地2万多平方米。这是沃尔玛进入中国9年来首次在北京的市区开店，预计到11月，沃尔玛在北京另一个繁华之地宣武门SOGO边的购物广场也将开业。沃尔玛计划今年在国内新开的10—15家店，将一改以前山姆店的模式，全部是购物广场。
多位零售业内人士指出，这不仅意味着沃尔玛在中国经营风向的转变，也可以看成中国零售业的一个拐点，毕竟，沃尔玛是如此让人恐怖的一个大家伙。
事实上，“狼来了”的惊呼已经在9年前沃尔玛进入中国时响起了。麦肯锡甚至曾经发布了这样悲观的论调：“在未来3—5年，中国60%的零售市场将由3—5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由全国性零售巨头控制，剩下不到10%的市场则掌握在区域性零售商手中。”
但在世界各地都取得成功的沃尔玛模式并没有在中国表现出优势。2002年，沃尔玛在中国亏损2.4亿元，2003年减亏至4000万元，2004年初才收支持平，而在中国北方仍略有亏损。
没有显露“狼性”的不仅是沃尔玛。根据美林公司的调查，在外资零售企业中，截止2003年只有家乐福一家盈利，这一消息当时引起了很多市场人士的惊讶。而据中国商业联合会的调查，接下来的2004年情况并未转变，仍然只有家乐福实现了盈利。
中国商业联合会王耀副部长对《商务周刊》介绍，根据该联合会的最新调查显示，2004年中国零售业百强中前三名均为中国企业，虽有家乐福、好又多、沃尔玛等10家外资企业入围百强，但10家外资企业的销售额合计为821.0亿元，只占百强销售总额的比重为14.9%。
“整个外资在中国的比重并不高，是因为在开放前外资零售商并没有投入太大的资金去真正经营这个市场。”IBM业务咨询服务事业部高级顾问康炳华对跨国零售公司在中国表现出的“名不副实”解释说。但他强调，随着WTO条款解除，它们都在进行大的战略调整。自去年12月11日中国加入WTO条款中外资进入零售业最后门槛的取消，今年以来，中国的商业人士已经看到沃尔玛、家乐福等企业的一连串动作。家乐福称明年要在中国新开15家店铺，这种扩张速度在其历史上被称作是“史无前例”的。
5月25日，中国商务部宣布了对国内20家大型流通企业的扶持措施，这20家被寄望抵御外资的“零售国家队”将得到国家开发银行发放的500亿元政策性贷款。而自2004年7月确定这一“国家队”名单以来，具体扶持措施一直迟迟未能出台。
在经历了一个并不残酷的开局后，这次，狼大概是真的来了。
沃尔玛的中国曲线
在沃尔玛位于深圳的中国总部，创始人山姆·沃尔顿的照片悬挂于各个楼层的显著位置，每个员工身上戴着的工作牌上都写着“我们的同事创造非凡”，每周都有一次早上集体喊口号——这些几乎与美国沃尔玛如出一辙。
1996年，沃尔玛在深圳开设了在中国的第一家山姆俱乐部和沃尔玛购物广场。按照美国总部的计划，进入中国后将用10—20年的时间将沃尔玛的三种业态购物广场、山姆会员店、社区店全部搬到中国，而且要通过分布在中国各地的数个配送中心协调所有店面的物流系统，如果这两个布局全部完成，那么沃尔玛在中国就可以发挥规模优势，上演在美国的成功。“当时沃尔玛CEO大卫·格达斯曾豪言要在中国拿到1000亿美元。所有到场者都觉得理所当然。”一位国内零售业主回忆当时大家的绝望之情。
但是，一来到中国就开始复制其美国模式的沃尔玛，其中国梦想碰到了高高的墙壁。按照政策规定，沃尔玛在WTO条款生效前在中国只能开30家分店，未能充分使用的物流系统反而增加了沃尔玛的物流成本。而山姆店在中国遇到的麻烦是，消费者对于这种路途遥远的仓储式购物环境并不习惯。沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。当2003年沃尔玛不得不将位于昆明的山姆店改为购物广场时，一位接近沃尔玛的供应商估计，前期损失在六七百万美元左右。
与国内大部分超市收取进场费的做法相比，沃尔玛一开始像可爱的圣诞老人：它严格禁止收取供货商的进场费，并且帮助供应商改进工艺、控制存货。在沃尔玛看来，进场费会被供货商平摊到商品上，但很快这家公司发现，包括家乐福在内的对手都通过收取进场费获得不菲的收入，而家乐福的商品价格与沃尔玛相差无几。2003年，沃尔玛也开始在中国入乡随俗收取进场费。
“沃尔玛开始在强势的美国沃尔玛文化和中国现实情况面前调整摇摆，甚至自己都无法找到方向。”这位沃尔玛原高层说。
不过，沃尔玛的坏运气似乎快到头了。2004年12月11日中国零售业对外资的全面开放，一切似乎都会变得不同。而为了迎接这关键的时刻，沃尔玛早已着手准备。去年3月，这家公司出人意料地将其全球董事会会议放在中国召开。今年春节过后，沃尔玛以其对中国区组织结构的大调整拉开了新一年的扩张大幕。2月，中国区总裁张嘉声因家庭原因离职，沃尔玛宣布将不再设置中国区总裁一职，转而设立两个新的职位——中国区首席行政长官和首席营运长官，新的管理团队将向沃尔玛亚洲区总裁兼CEO钟浩威直接汇报，这是沃尔玛进入中国8年以来在组织结构方面的最大动作。
同时，沃尔玛斥资7亿元打造的亚洲新总部在深圳也投入建设之中，该中心预计2007年将可全部入驻。沃尔玛方面透露的消息显示，沃尔玛将以此为基地，再向世界延伸20个采购据点。一两年内，沃尔玛集团将把年销售额1900亿美元的商品全部交给位于深圳的全球采购中心及其所属的采购网络负责完成。
刚开业的北京沃尔玛知春路购物中心也处处显示出沃尔玛新的战略尝试。这一中心不仅采用了购物广场模式，而且还改变了以前沃尔玛在人们印象中颇为刻板的形象。在北京商务局的大力促进下，沃尔玛与汇源、三元、燕京等北京本地企业签订了采购合同。“在北京、上海、广州等一级城市扩展业务肯定是沃尔玛下一步要做的，”清华大学经济管理学院中国零售业研究中心李飞教授告诉《商务周刊》，“沃尔玛宣武门店也一直在筹建之中，这家店的规模和影响会更大。”

本土企业的抗争
与沃尔玛如影随形的老对手家乐福，也同样在2004年底前后发生着以扩张和结构重组为核心的变化。2004年，其店铺增长率高达28.2%。，旗下的冠军超市今年刚进入北京就已经开到4家。
今年春节之后的2月17日，家乐福中国总部也发布了管理层变动以及着手整合中国区管理构架的消息。原家乐福中国区总经理施荣乐被提升为家乐福中国区总裁，他的职务由原家乐福日本区总经理杜博华接任。与此同时，家乐福中国区还取消中国市场原有7个区，改设东、南、中西、北四个地区管理总部，并任命4名来自西班牙等其他国家的原国家级市场负责人担任地区总经理之职。整合后，家乐福原来的“中国区总部－7个区域－门店”的三级管理架构调整为“中国总部－4大区－10个区域－门店”的四级框架。家乐福方面透露的消息称，调整之后新的4个大区拥有较大的独立性和自主性，80%以上的事情都由上述大区主管自行决定，另外可以实现大区内统一采购和配送以降低成本。
台资、港资背景的零售企业也纷纷进行着发力的准备。台湾统一集团带领包括7-11、88优质连锁、康是美等多个品牌在内地加速扩张，同时还大手笔合资山东银座（30强中排名第28）；香港的万宁和屈臣氏则先后高调宣布其拓展内地市场的宏图；迟到中国的Tesco2004年7月甩出2.6亿美元收购康师傅旗下乐购超市50%的股权。截止5月，除了全球头号家居超市品牌Home depot之外，全球市场的主要外资零售商全都进入中国。而实际上，Home depot也正在积极筹划进入中国。
“2005年将是中国零售元年，未来跨国零售公司可能在我国出现爆炸性增长。”北京大学经济学院教授薛旭说。
类似的警告也包括上海连锁经营研究所所长顾国建的预言：2005年之后，“国内本土零售业将全线败退”。去年中国商业联合会也发表了白皮书称：“如果内资企业今后竞争发展中的最大困难——融资得不到实质性的根本解决，外资零售企业可能会主导中国零售业，这不是危言耸听。”
中国本土企业并非没有意识到外资企业发力后的残酷竞争状况。去年7月，商务部圈定了一个由上海百联集团、北京华联集团、安徽徽商集团、天津家世界集团等20家企业组成的“零售业国家队”名单。消息显示，这些被政府重点扶植的企业将重新构筑发展模式，并在参与政府重组并购活动中获得更多的政策优惠，以使得“国家队”能够尽快积累与外资巨头相抗衡的实力。
但直至5月25日宣布给予500亿政策性贷款，商务部一直未予以“国家队”具体扶持措施。作为国内零售行业的知名专家，李飞曾经为这20家企业的董事长上课，以辅导他们如何制订企业发展战略，并随他们去欧洲考察家乐福、麦得龙等国际零售企业。