闪联信息产业协会成立后，标准工作组开始推进闪联标准的产业化。但面临的新问题是谁来做市场推广以及公共技术研发，社会团体在这方面显然受到许多限制，因为市场推广肯定会涉及营利性质的活动。
“实现联合开发与标准推广，只有成立股份公司才是最好的办法，否则各家投入的资金如何体现？”刘清涛向《商务周刊》表示，他们不得不又到工商部门注册了企业化经营的闪联工程中心有限公司。

“赢利”难题

    成立公司并不复杂，但要保持公司成立之后的非营利性质就非常困难了。

    “多数决策者认为，是公司就要考虑生存，做技术研发需要大量资金，而股东不可能每年都追加投资。”中视联条件接收系统有限公司总经理赵歧告诉《商务周刊》，按照这个思路，就要在市场上开发出产品并销售。“当时大部分人认为，联盟实验室的科研方向是没有出路的。”赵歧说。

    为了保证市场战略所需资金，2000年12月和2002年2月，中视联进行了两次增资扩股，股东数量由13家扩大到28家，注册资本由1020万元增加到4268万元人民币。

    两次扩股后，最大的变化是，大量新股东相继进入，康佳、海信、TCL、熊猫、创维、上广电等最初支持者逐渐在前10位的股东中见不到身影，取而代之的是许多私人投资公司、网络公司等，这些追求投资收益的公司进一步把中视联带向营利目标，距离联合实验室的共识越来越远了。

    基于中视联的教训，闪联在内部为“非营利”做了比较详细的制度考虑，规定公司的业务范围仅包括公共的开发工具、知识产权的运作、闪联产品的测试认证以及品牌运作。

    “工程中心作为企业法人，旨在进行闪联共性技术研发和标准的产业化，不以营利为目的，8家股东均衡持股，保证工程中心的中立性和独立性。”刘清涛告诉《商务周刊》。

    由于没有官方背景，闪联还在联合开发方面充分考虑了各家企业的配合。刘清涛介绍说：“工程中心起到了一个总协调人和牵头人的作用，类似于项目经理，它会在征求意见的基础上做出研发规划，根据股东各自的意愿和技术优势分配任务。”

    然而，闪联同样面临着类似中视联的风险。在中国进行共性技术研发，如果采取公司化运营，那就必然面临营利的诱惑。闪联工程中心的非营利性只有股东间的内部约定，而没有法律约束。

    “闪联工程中心这样的公司是长不大的，它注定没有核心业务，最多是服务和协调机构。”西安交通大学科技政策所张胜博士对《商务周刊》指出，一旦为了赢利卖产品，闪联工程中心公司势必造成与股东打架，损害8家股东的利益，从而重蹈中视联的覆辙。

    赛迪顾问咨询师吕庆领也认为，在中国现有情况下，以公司化运作的标准联盟，难免走向中视联的结局。“要想成功进行共性技术研发，不仅需要内部合理的制度安排，还需要外部政策法规的系统支持，如此一来，联合开发与标准推广才能有一个良好的组织形式。”吕庆领说，“没有好的组织形式，共性技术研发无异于纸上谈兵。”