所有这些都让咨询与产业专家在供应商的幕僚地位变得更加重要，甚至也导致外包企业评估方式的改变。一个例子是，如今呼叫中心外包合同的要求条目，已经从呼叫持续时间的硬性指标转变为消费者满意程度的更有质量的度量标准。外包工业的评价体制也在重新审核，从传统的基于对劳动力成本的估价（不利于发包方）或提供某项服务的固定成本（不利于承包方），开始转向“收益共享”的办法，让承包方与发包方可以从提高的效绩中共同获益。

    外包与一般商业往来的最大区别在于，承包方需要与客户建立一种战略伙伴关系。炎兴科技执行总裁刘宁认为，承包方对客户的业务和流程了解得越清楚，越可能为他们创造额外的价值。好的外包企业不仅应该能够完成客户交给的任务，它们的价值更多体现在为客户改变自身业务流程方面提供建议，使之达到提升生产力或者降低成本的目标。

    “印度企业刚开始建立这种关系，对于中国企业而言，这是一个很新的观念，还需要几年的时间才能成熟。”博朗公司总裁王瑞克说，尽管中国外包企业相对印度而言仍然很小——印度的四大外包企业都达到了年销售额上十亿美元、雇员上万人的规模，“这并没有关系，因为5年前印度的外包企业也没有多大”。

    “外包就是这样，一旦你建立了稳固的发展平台，它将以极快的速度发展。”王瑞克说，“关键在于，你不能把它当成简单的一锤子买卖。”