陈久霖和中航油的悲剧让国资委痛定思痛，开始在央企内部力推全面风险管理体系。

    “陈久霖”之鉴

    2007年12月1日，在北京举办的2007中国风险管理标准化国际论坛上，与会的央企领导们再次提起了3年前的中航油陈久霖事件。“中航油事件对我们提高对风险的认识是一个教训和反思。”国务院国有资产监督管理委员会企业改革局副局长周放生对《商务周刊》说。

    2004年12月1日，在新加坡上市的国资控股公司中航油曝出期货亏损5.5亿美元，宣布向法庭申请破产保护，之后，公司总裁陈久霖被新加坡警方羁押。《商务周刊》2004年12月20日的社论文章《为何没人阻止中航油发疯》中就曾指出，“不论是国家政策还是企业内部的风险控制机制，抑或是起码的商业逻辑，只要这其中任何一个环节能起到作用，中航油都不应该面临如此命运，都不应该是让陷入疯狂的陈久霖操盘数以亿计的资金。”

    央企难题需要国资委来解决，但风险管理已经成为全球关注的热点，所以这次国资委的思路也相当开放和国际化。2003年8月全国风险管理标准化技术委员会副秘书长、第一会达风险管理科技有限公司董事长吕多加写信给国资委主任李荣融，建议国资委重视央企的风险管理工作。“后来国资委让我写了个正式的报告，但是当时我也没有完全想明白，只是建议他们要做一个标准。”吕多加对《商务周刊》回忆说。

    此后这项工作在国资委、国标委及各有关部门的推动下进展顺利。论坛举办的前一天，全国风险管理标准化技术委员会正式在北京成立，委员会成员由国务院有关机关、行业管理部门、科研院所、企业、高校等选派的管理人员或科技人员组成，每届委员任期为五年，正式委员有43人，观察成员14人。其中，正式委员中的23％来自企业代表，大多是中央企业。

    “中国将在技术委员会的平台上，借鉴国际上的先进做法，制订适用于本国国情和本土企业的风险管理标准。”吕多加对《商务周刊》介绍，全国风险管理标准化技术委员会还是国际标准化组织技术管理局ISO/TMB风险管理工作组的中国对口单位，代表中国参与正在制定的ISO 31000《风险管理原则与实施指南》国际标准的制定。

    12月3—7日，国际标准化组织技术管理局（ISO/TMB）风险管理工作组第五次会议在三亚召开。这是该组织自2005年6月成立以来第一次在亚洲国家召开工作组会议。之前的历次工作组会议中国也都派代表参加，并且为未来的ISO 31000贡献了“风险”的定义：不确定性对目标的影响。而中国自己的风险管理标准目前顶层指南部分已经基本准备就绪，草稿经过起草、修改、征求意见和投票后，有希望在2008年内出台。

国资委新防火墙

    风险管理标准这道新的防火墙主要由国标委搭建，2002年前后，美国爆发了一系列财务丑闻，安然和世通事件沉重打击了投资者对美国资本市场的信心。为扭转这一局面，美国国会通过了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》，即《萨班斯—奥克斯利法案》。

    2004年，李荣融指示企业改革局着手研究这一问题。当年国资委联合国家开发银行和第一会达风险管理公司开始“企业全面风险管理”课题的研究。通过调研，周放生将中央企业按风险管理状况划分为三类。第一类是问题反应型企业，一般是有了问题才解决问题，这类企业往往依靠企业一把手的个人危机处理能力，可总结为“兵来将挡，水来土掩”；第二类是已经建立起比较规范的体系管理的央企；第三类是理想中的状态，即已经建立完善的全面风险管理体系的央企。但他承认，“第三种状态的企业目前基本没有。”

    经过课题组两年的研究，2006年6月国资委颁发了《中央企业全面风险管理指引》，之后财政部、全国工商联、保监会、证监会等部门也相继出台了与风险管理相关的指引或规范。

    因此，虽然《指引》并非强制法规，但出台一年多以来，国资委管辖下的央企中，有一些企业已经开展或正在开展风险管理。

    今年3月30日，国资委副主任邵宁又在2007大型企业风险管理论坛上表示，风险管理将成为国资委对央企领导人员考核和评价央企的重要指标。

    “接下来的工作就是企业对标，即与《指引》对标、与国内风险管理标杆企业对标、与国际同行业企业对标。”周放生表示，全国风险管理标准化技术委员会下一步的重点工作是，统一国内风险管理标准，建立国家风险管理标准，同时参与到国际风险管理标准的制定中去。在他看来，这是中央企业应尽的责任。

神华和中远的实践

    对国资委来说，在确定了在央企全面推行风险管理体系的思路后，接下来的一个主要问题就是找到风险管理建立的路径。神华和中远已经在这方面进行了实践。

    “从我们的经验来看，首先要立足监管环境和企业的实际情况，找到合适的切入点。” 中国神华能源股份公司财务总监张克慧对《商务周刊》介绍，神华的工作路径是，首先对公司现有的风险管理和内部控制的现状进行评估和诊断，判断出公司的缺陷和差距在哪里，在和国际化公司对标的同时，开展风险评估工作，找到公司层面的重大风险。

    “我们通过风险评估找到了22项主要风险和9大重要风险，并检查自己的组织构架、制度和流程是否能管理这样的风险。”张克慧说，在这个过程中，神华重点对管控风险的流程进行了梳理，同时又对流程中的风险进行评估，找到关键控制点、管控措施以及评价方法。这些工作完成后形成了内部控制手册和内部控制自我评估手册。
中国远洋运输(集团)总公司是另一家风险管理方面走得比较超前的央企，它已经按照《指引》的要求把风险分成五大类：决策风险是第一大风险，其次是战略风险、法律风险、财务风险和经营管理操作风险。

    中远集团企划部质量管理处马欣迎处长对《商务周刊》说，为了推行全面的风险管理和可持续发展战略，中远每年还邀请第三方评级机构对公司的可持续发展和全面风险管理实施情况进行细致审核。目前，中远已经建立起一个相对完善的风险管理体系，并且每年都邀请“外脑”对工作提出改进意见。