在开放的社区、互动博客和言论纷飞的论坛里，这些以创新为燃料的技术公司显示出超强的亲和力。2006年11月中旬，IBM公司CEO帕米萨诺在一次北京之行中表示，IBM将在未来2年内投入1亿美元用于支持实施“创新大讨论”(InnovationJam)中产生的新点子。创新大讨论是IBM从当年7月24日开始举行的一次规模空前的网上头脑风暴，迄今已有来自104个国家的15万人参与，除了IBM员工，还包括IBM的企业客户、咨询师、企业员工等。这个活动给人的震撼不只是在于其形式的新颖性，其规模之大、动员力量之广同样令人叹为观止，迄今，大概还没有哪家公司表现出如此强大的动员能力。这还不是第一次。从2001年到2004年，它已举行过4次，每次讨论的主题各异。除非情况特殊，一般帕米萨诺都会亲自参加。2003年那次，正值帕米萨诺访问中国，期间，他依然不顾劳顿，在网上回答员工的提问，并就某些问题给他们做解释。而在更为宽松的Google内部社区中，每个会员也同样是创新决策的参与者。一旦这些创新可能为企业带来商机，并成为完整的能带来利润的商业模式时，每个公司都会再次划定网络的疆界。

    在2004年10月的网上头脑风暴中，有33000名IBM员工提出了各种各样的建议，主要还是针对IBM的管理问题。IBM让员工们对这些建议进行投票表决，共有35项得票最高的建议被付诸实施。员工们突出反映的一个问题是在客户面前各自为政、缺乏整体行动。第二个问题是定价策略存在缺陷。以前，IBM每个品牌都有自己的利润目标和定价策略。每个高级主管负责至少一个大客户。曾任IBM首席财务官的John Joyce就曾遇到一件事。 他将一位客户涉及部分硬件、软件和服务的交易做成了一笔，结果却有人告诉他不能将它作为一个整体解决方案进行定价。针对这个问题，IBM成立了所谓的“交易中心deal hub”，帮助IBM在全球各地的销售团队更快地提出有竞争力的投标。

    根据2004年网上头脑风暴中员工提出的建议，IBM还制订了一项措施，让员工对他们的上级在网络上进行匿名打分。2005年，大约有81%的合格经理都得到了反馈报告。

    “基于网络的决策充满着矛盾。搜集-提炼-加工-增值，这样的决策才会有更明确的面向未来的指向性。”蔡世民说。

告别电子邮件？

    早晨8：30，又是北京交通台103.9主持人刘思嘉在播报路况：“京通快速主路，排队500米！”德固赛中国公司的物流经理陈雨有些紧张，原定9：00发往重庆吴县养鸡厂的寄出订单肯定会延迟了。

    如果是搭建积木一样的单一任务，放置在驾驶表台上方的掌上电脑屏幕只会出现一条红色提示。不过，频繁交替着踩刹车和离合的陈雨用余光看显示屏幕时，至少有三个红色条在同时闪动——等待他发出的订单至少有三个。

    “永远是多任务状态，永远是不同的事件，永远是不同的联系小组。”陈雨说。

    多任务工作状态，是指员工作为执行者，需要同时参与到多个项目中，这也意味着他需要向不同的小组负责。重庆和云南养鸡厂需要同样的饲料添加剂，但需求量、配货时间、运输都是按地区划分形成任务小组；小组内有经销商名单，有结算中心的付款核算人，有仓库管理员。当德固赛确定在中国的饲料发展规划时，陈雨是基层执行计划的参与者，在他所在任务小组的名单中，还有美国和欧洲技术中心的工程师以及投资部经理。
“与规划相关的任务小组十分庞杂，并且任务小组的设定会随时变化。”德固赛中国公司网络部技术经理刘振威说，多任务状态特别考验时间管理、项目管理能力、团队协作能力，更重要的是，同一任务小组的每个人都是频繁处于“在路上”的状态，“因此，使用掌上电脑作为终端，跨越公司的物域边界就很方便”。

    在陈雨刚进入德固赛公司的入职培训中，就已经接受了时间管理、项目管理、团队协作等课程的培训。与此同时，对于业务的考核指标，也并不只来自于其直属上司的评价，更包括所参与任务小组的各国各部门成员之间的相互评价。

    刘振威肯定地指出，只有网络真正渗透到企业管理中，才能真正实现多任务管理。“这不仅是为了解决时空问题，”他说，“网络提供给多任务的参与者更多的资源选择，使企业管理在虚拟的环境中形成互动式参与，行为协同一致，从而使企业在执行中更容易实现预期目标。”

    但是，也有越来越多的跨国公司经理人抱怨，通过网络的远程管理和办公，隔绝了人与人之间的直接交流、沟通和互信，写字楼的白领们忙于给老板和客户写华丽的电子邮件，自己在电话会议中发表的重要演讲没有得到电话另一端办公室的属下认真聆听。今年初《商业周刊》刊登的一篇文章《告别电子邮件，有事当面讲》中，介绍了一家名为PBD的公司开始实施“周五无邮件”计划，要求员工每周五都要拿起电话联系客户或直接与之面谈，并尽量减少在其他时间使用电子邮件的次数。《商业周刊》总结效果说：“解决问题的速度更快了，团队的合作更有效了，更令人高兴的是，顾客也更加满意了。”

    《商业周刊》这篇文章还从组织内部沟通的角度讨论了网络在减少成本的同时，给管理带来的新危害。“问题不在于垃圾邮件或是饱满的收件箱。一些学者和公司管理者认为，真正的担心在于对网络信息的错误理解，以及对电子邮件的过分依赖已使其取代了工作中必要的交谈。《社交商》一书作者丹尼尔·高曼说，‘商业低估了人际交流的社会效应’。Syracuse大学教授克里斯丁·拜伦发现，当电子邮件来自老板时，造成的理解错误率更高。”

    计世资讯总经理曲晓东也同意，当网络资源没有被组织充分调动时，网络提高管理和执行效率的作用并不明显。

    一个例子是，员工经常会接受自己的上司发来的邮件，在上司看来，这是非常正式的任务下达方式。不过，如果沟通不畅，员工完全对上司邮件置之不理，员工会找各种借口，想当然地认为这并不意味着对自己直接的任务下达。因此，上司往往不得不在给下属发出邮件后再用电话催促，防止执行环节的延迟。