一方面，家电零售企业要以规模制胜，没有信息化，超市就是杂货铺；而另一方面，常年的粗放式经营和恶性竞争，使得信息化难以成为企业核心竞争力的来源。中国家电零售企业路在何方？

雄心壮志遇挑战

     苏宁电器是中国3C（消费电子、计算机、通讯）连锁零售行业的领军企业。过去5年中，苏宁经历了罕见的高速成长。2002年，苏宁平均每20天开一家店，2003年平均每7天开一家店，2004年平均每5天开一家店。2005年苏宁新增连锁店140家，不到3天就开一家新店。现在，苏宁在90多个城市拥有300多家分店，在中国零售企业20强中名列第三。

     面对未来，苏宁雄心不减，其五年战略目标是：到2010年，实现横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统；继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10%以上。届时，苏宁将实现1500亿元人民币的销售收入，跻身世界500强企业。

     得资本者得门店，得门店者得天下，这是零售业生存逻辑之一。但是，随着苏宁连锁的规模扩大，如何有效控制这几百家门店，如何控制经营风险，如何整合高度分散的上下游资源？苏宁电器总裁孙为民坦言到: “苏宁未来的发展规模预期至少要再扩大5—8倍。但我们强烈感受到，不要说规模扩大5—8倍，即使门店比现在略有增加，就会带来很大服务和管理的难度。”

     显而易见，苏宁电器未来5年的战略发展规划对公司整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻的挑战。苏宁需要有计划地、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。

战略结盟的“蓝色计划”

     随着中国市场环境和竞争层次提升，不断壮大的苏宁意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待，必须与能够将管理咨询和IT服务整合运用的咨询服务公司进行合作。

     这种背景下，苏宁电器与IBM公司的5年战略合作协议正式浮出水面。2007年6月，双方拉开“蓝色计划”的序幕——未来5年内，苏宁电器与IBM将在企业整体管理体系和信息化应用上进行全面系统的合作。IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案，以帮助后者应对管理体系和信息化系统带来的各种挑战，成功实现未来5年的战略目标。

     苏宁电器信息中心上百位员工与IBM数十名咨询顾问并肩携手，一起投入了这场意义深远的战役。现在，“战斗”已经从ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个项目全面打响。IBM承诺，在确保项目实施团队稳定性的前提下，从全球范围内调派包括IBM战略顾问、零售专家、应用及技术顾问在内的海外专家团队定期参与苏宁的管理咨询项目。

     在此次全面战略合作前，苏宁电器与IBM公司已经有过合作。2005年7月，苏宁和IBM签约SAP/ERP项目，在合作的第一阶段，双方专家团队紧密合作，只用了不到9个月的时间即成功实现近350家店面的ERP系统上线，创造了零售业ERP项目实施规模最大、周期最短的记录; 在第二阶段的实施优化过程中，IBM的咨询顾问在ERP系统上线后提出了创新性的解决方案，加快完善了苏宁电器的业务流程平台，同时双方合作的营销体系的组织与流程优化项目也取得了成功。

     这些无疑为双方后来战略合作关系的形成奠定了基础。双方结成战略伙伴则标志着一个新的合作阶段的开始。“与IBM公司过去两年的合作使我们相信，IBM正是苏宁成功打造国际化管理平台的最佳战略合作伙伴。”苏宁电器总裁孙为民说，“我们期待在双方今后的深入合作中创造更多价值。”

创新的起点

     经过两年的努力，苏宁电器在悄悄地发生转变：统一、集中和标准化的管理系统和协议，有效支持苏宁快速扩张零售门店，并加强其灵活的本地化能力；经过改进的新型运营模式，使苏宁可以更好地为不同地域的不同客户提供定制化服务；先进的供应链管理系统，直接联结众多的供应商，为苏宁提供更有效的成本和库存管理。

     在流程优化方面。实现跨地区、跨公司的管理之后，苏宁可以做到在全国范围内统一管理资源，比如采购、销售、行政、人事、财务、结算等过去相对独立的职能，都可以通过先进的系统一管到底。不仅如此，企业内部的电脑管理日渐完善，对每一台电脑的传输、上网、下载等操作都实行跟踪管理，任何人、任何时间、做任何事情，都有记录可查。

     苏宁电器的销售行为也因此发生转变。在旧系统中，当仓库里没有某种商品而顾客有购买需求时，苏宁可以开一张“负单”，然后马上向供应商要货，这是所谓的“负销售（负卖）”，是一种流程上的变通方式。现在取而代之是一种名为“销售在途商品”的做法，终端只要下了订单，供应商仓库里的商品就出发了。这要求供应链的整合与对接必须非常到位，相当于合同的组成部分，具有约束力。

     顾客的消费体验也因为IT创新而获得大幅提升。通常在商场买东西的流程是由售货员先开票，消费者拿着小票去收银台付款，再把经收银员盖过章的小票拿给售货员。而在苏宁则不用开票，当一项购买意向确定之后，售货员只需用一个操作台上的读码器扫描三个条码: 商场的编码、自己的上岗工号和顾客会员卡上的编码。整个交易过程从过去至少5分钟缩短为不到1分钟。

     苏宁电器在流程优化方面所做的努力，是其运营模式优化的最初阶段。在这一阶段，业务单元为了提高效率而梳理内部流程，达到内部的精简和优化。但是从整个企业的角度来看，跨业务条线还存在着大量相同、相似的流程，如客户信息和购买信息的录入、发票打印及管理，人力资源管理等，它们的流程未达到规范统一，存在于各业务单元内的相同、相似功能也未达到资源共享。