使中国在5年内成为全球最大的并购市场，这是王巍目前最大的梦想
并购到底是一个好主意还是一个坏主意？这在全世界都是一个难回答的问题。但不管怎样，在刚刚过去的2004年，并购再次成为市场上最流行的行为之一，许多中国商业人士确信，并购并非是一个坏主意。
这其中，少不了万盟投资管理有限公司董事长王巍的推动。
这位中国并购业界的开创性人物，舒服地坐在光华长安大厦17层自己办公室的大班椅里，一袭玄衣，干练而严肃地向《商务周刊》预言：“5年内中国很可能成为世界上最大的并购市场。”
7年前，作为中国最早的并购咨询公司的创办者，王巍没有想到今天中国并购市场的活跃，没有想到他领导的全球并购研究中心会连续四届评选中国十大并购年度新闻。当然，他更没有想到，在2004年，他会看到一家中国公司能将IBM这个全球巨无霸的PC业务吞并至旗下。
现在，25年改革带来的中国经济强劲增长，使中国市场成为了全球发展最快的市场，王巍对未来有了足够的底气。这位曾经在美国留学的博士，用带着东北口音的普通话告诉记者：“我要做的，就是竭力促成中国在5年内成为全球最大并购市场的目标。应该说，我们已经积累了很久，也许这并不困难。”
并购的“幼儿园”阶段
在漫长的职业生涯中，王巍担任过政府、企业、NGO组织的副总裁、董事长、会长等多个角色。期间毁誉纷杂，最尖锐的评价是：王氏言谈过于犀利，缺乏学术性。
“我的确经常提出批评性意见。”王巍身后挂着一副照片，和王石等人站在海拔4000多米的山顶上，神态中难掩挑战的情绪。“我嘴快，会对事情发表自己的意见。”他向记者承认，无论是在私下还是公开、演讲还是著文，就事论事自己从不留情面。
实际上，最初他的确被视为是一个乐于挑战成规的创造性角色。
1992年，带着被美国宏大财富并购故事感染起来的满怀豪情，王巍就任南方证券的副总裁。上任第一件事情就是成立并购部门，由此主持了几十件确立自己江湖地位的并购重组案例。这时，挑战者的那种不满足开始暴露了出来，1997年，王巍投身市场，成立了万盟投资管理有限公司。
王巍渴望市场给予的自由度，而王巍身上也有一些市场所想要的东西：并购知识和商业才能。王巍决定用知识为中国并购市场“筑基”。这位前体制内官员将自己在市场上的角色定位于“中国并购界的先锋”。
当时市场上有三类并购机构：一类是政府背景的机构，在政府要求下完成任务；另一类是进行资产经营的机构，最终目的是依靠重组上市后有重组概念的股票赚钱；而第三类则是着重于促进企业发展本身的市场化并购公司。万盟便是客户资源最少的第三类。
实际上，在1998年以前，重组多是被动发生的，是对“壳”资源的争夺或者公司经营不善时保“壳”、保“配”行为。“当时，并购这个词本身还不为更多人所知，”王巍回忆说，“观念太前沿了，客户听不懂。”这甚至让王巍这样的创业者有点没有方向感，他不得不回到东北老家，找小客户，维持公司，观察和揣摩市场。
为了中国并购市场发展的专业化，王巍在熟悉市场的同时，决定“不去迎合客户，而是要制造客户”。他开始写文章，做演讲，扮演市场教育者。这是一个充满偶然性的生存状态，很幸运，王巍等到了一些关键性的意外收获。
1997年，王巍与盼盼集团的老总韩召善碰到了一起。一开始，王巍给韩召善讲重组和改制，情况似乎并不顺利。“我说了五六分钟，他没有反应，也不说话。因为他不懂。”王巍回忆说，但一个月之后，韩召善出现在了王巍的办公室，之后的事情就是当时并购重组的著名案例，盼盼集团在万盟的帮助下由原来的乡镇企业改制为私营的有限责任公司。
“我是并购行业的先行者，而一些企业家也是先行者，在大多数人不接受我们的时候，他们接受了并购的概念。”王巍这样解释市场的逻辑，“我们在找客户，实际上客户也在找我们，大家都在努力。”王巍认为，就是市场机制的这样相互寻找，相互发现，使企业得到了发展的另一条途径，让中国市场开始增加了更多通过并购成长起来的企业。
1998年，王巍连续做了刘永行的四川新希望上市，开创了中国民营企业通过并购国有企业实现上市的先河以及其他两个大案子之后，“我才开始逐渐找到了对并购的信心。”王巍说，他和他的公司终于从“稚子”走进了“青春期”。
中国并购元年
做并购的企业越来越多，并不等于说越来越多的人会接受“并购”这个代表资本主义“毛孔流血”的词。“怎么你忽悠了半天，就并购了呢，这就是坏人。”王巍说，做并购由于破坏了业已习惯的秩序，“肯定各个方面有办法来限制你，甚至会让你付出更大的代价”。他开玩笑说，他们是最早被妖魔化的那一类人。
对此，王巍的解决之道不是单纯依靠技术，而是“要了解环境、要很清楚”，关键就是“更多地进行对并购行业本身的建设及推进这样公益性事情”。2001年，王巍开始主编中国内地首部并购行业年鉴《中国并购报告》；同年，又发起成立“全球并购研究中心”；随后组织出版并购周刊，创建“中国并购指数”，组织诸多“中国企业并购俱乐部”的主题活动，还建立国内第一个并购专业网站“中国并购交易网”。
“这些公益性的事情大概占据了我一半的时间。”但王巍认为自己已经能够把握方向了。
2002年，刚刚进入WTO世界，随着9·11事件的影响，全球资本大举流向中国。这一年，被王巍预言为中国并购元年。话出不久，推动并购的一系列法律条例在下半年就出台了，解决了长期以来困扰证券市场并购的一些技术难题，基本形成了并购的法律框架。随即，中海油斥资百亿收购境外石油资产、健力宝集团控股权易手、胜利股份MBO……而外资随着法规的解冻也开始介入中国并购市场。并购重组成为了当年市场的热门话题。
此时，除了中金公司、中银国际以及国内证券公司的并购重组在上演“诸侯风云”外，更多的专业咨询公司也开始具备了一定规模。万盟、和君创业、东方高圣、亚商等民营并购咨询公司，显示出他们灵活、专业及重视质量的市场竞争力。
2003年，几经嬗变的中国市场开始了更多的以产业整合、改变企业机制等目的的战略性收购，这类规模大、具备长期战略性、强强联合的并购行为使得传统手段很难达到要求，金融工具在市场要求下开始了自发创新。
同年11月，国资委举办了“并购重组国际高峰论坛”；12月发布《关于规范国有企业改制工作的意见》。由此，拉开了国有企业的大重组和产业整合序幕，给中国并购市场带来结构性的变化。王巍意识到，这已经意味着重组和并购完全进入到中国改革的主战场，这一信息让他振奋。
全球最大的并购市场
在王巍的手提电脑里，放有很多茨威格的不同照片。这是他最喜欢的作家，他购买了所有能够买到的茨威格著作，哪怕是看不懂的德文版。这位作家所具备的历史感以及所描述的“群星闪耀时”的景象，曾深深打动过这个爱好艺术的人。
而对于并购，王巍认为要真正洞察其中的真谛，同样少不了历史感。实际上，全球历史上一共有5次大的并购。“那是五个大的不同的故事。”王巍乐意回顾历史。
第一次并购是100年前出现在美国的横向并购，即合并同类项形成大集团；第二次并购是在1920年代的纵向并购，形成行业垄断；第三次并购是1960年代，以管理为中心的多元化并购；而1980年代的金融重组则为第四次；第五次全球公司的全球战略并购持续至今。
“在中国，情况却完全不同。”王巍说，“中国用不到10年的时间出现了美国在100年才完成的事情，这是我们极大的机遇和挑战。”
仅是这样的机遇就足够激动人心。而中国企业身处的两个大环境：全球经济、自身更为开放的市场经济。这使得并购更具复杂性。
2003年，王巍主编了《中国产业地图》一书，把中国各个行业的情况绘制出来，这是首次对中国各行业格局的全面梳理。实际上，中国在1950年代的156项工程奠定了按计划经济功能部署的中国部类经济；1980年代引进国际资本开始了以科技进步与贸易替代主导的行业经济调整；1990年代市场经济的发展，则在产权改制的同时塑造了现代企业集群。“今天与以往的改变又大不相同，中国建立在价值链上的产业整合已经全面展开。”王巍认为，企业需要研究不同产业的产业结构，判断谁是市场的前五名以及他们的内外部持股关系和股权结构，“只有了解这些，企业知道了自己的上下游左右邻居都是谁，才能带着产业链的眼光确定自身定位，制定自己的产业政策”。
目前，王巍将万盟定位于从事并购服务的投资银行专卖店，他希望筛选客户。“如同高档香水一样，是不能叫卖的，要舍得放弃。”他认为这样的结果是，“第二年我就有能力拿下更大的客户，我希望三到五年之后，我的客户成为全球大客户”。
而另一方面，在王巍所希望影响的大众市场中，“也有可能几年之后培养出我们的小众客户”,王巍说,“只要王巍保持这样的步伐，他就能一直保持专卖店的特色。”而他也的确在这样做。现在，王巍所有的大客户都是自己亲力亲为，这实际已经是王巍的一大乐趣。
2004年9月，王巍和一干人等寿划并任第一届会长的全国工商联并购工会成立。这个NGO组织被寄望于通过民间的力量来推动中国并购市场的规范与成熟，传递业界自己的声音，同时协助中国企业的全球化进程。
