相对于单纯的产品创新，IT技术力量推动下的流程创新更容易让企业实现稳健增长。事实上，已经有越来越多的中国企业从业务流程创新中获益。

    中国政府在最新公布的一份雄心勃勃的远景规划中宣布，将力争用15年时间使自己从一个产品制造基地跃迁为拥有一系列创新能力的现代化技术大国。为此，2006年中国政府将投入716亿元推动自主创新。

    在政策与舆论的双重推动下，中国企业也正自觉或不自觉地融入创新的洪流之中。但对企业这个创新主体而言，自主创新仍是各说各话、并不清晰的概念，而且更多的是指产品创新。

    不断推出创新产品能为企业带来利润增长是毫无疑问的，但企业持久的成长并不能只寄托于产品。“单一的产品创新难以给中国企业带来持久的增长力。”IBM业务咨询服务事业部（中国）战略与变革咨询负责人徐永华认为，一方面原因在于中国企业缺乏核心的技术积累，难以绕过知识产权壁垒，很难对产品做出本质性的创新；另一方面，过于专注产品创新，也可能使企业过多瞄准有形资源，忽视无形资源，从而使多数中国企业的创新不能充分利用外部环境，考虑外部市场的需求。

    一个例子是，盛大推出其数字家庭概念的“盒子”盛大易宝时，开发出12款网络游戏嵌于其中，并希望塑造“任何电脑+盛大易宝=宽带娱乐中心”的成功方程式。但盛大恰恰忽视了数字家庭是多种技术、多重商业赢利模式融合式发展的结果，纯粹的、有型的产品只是数字家庭产业链中微乎其微的一环。

    与此相反，苹果公司在寻梦数码世界时并不孤单。乔布斯力争使苹果摆脱硬件供应商的形象，将内容管理服务纳入其所提供的音乐与数码融合的产品中。除了iPod，苹果还开发出iTunes、iMovie、GarageBand等颇具特色的软件，甚至乔布斯从世界五大唱片公司环球、华纳、EMI、索尼、BMG拿到了100万首歌曲的合同。在创新的产品与创新的商业模式中，苹果完成了从MAC时代“要造出一台完美的机器”到iPod时代“创造一个完美产业链”的转变。

    中国企业对产品创新的执著并不亚于任何人。但从另一角度看，也正是产品创新使更多的中国企业掉进了拥挤的红海——中国彩电业过分集中于现有产品而使创新的空间变得狭小，最后陷入了价格战的怪圈；另一个典型例子是，在3G到来的前夜，价格战使国产手机正面临从全行业亏损到全军覆没的悲剧。

    “产品创新不是企业竞争力唯一的体现方式。”IBM大中华区副总裁兼大中华区软件集团总经理宋家瑜说，“在越来越复杂的商业竞争环境中，重新评估公司业务基础，通过业务灵活性和流程优化，获得面向未来的优势，这才是中国企业在创新中增长的基础。

流程创新与相对优势

    表面看来，韩国三星电子是一个反例。三星电子并不做基础性的原创研发，反而依靠创新的产品获得了世界公认的成功。目前三星的移动电话在全球市场份额已迅速上升到10%，并成为全球最大的CDMA手机供应商。在数字电视、DVD播放器等消费类电子领域，三星的产品影响力甚至超过了索尼。

    但是从三星的成长轨迹可以看出，产品创新并非三星发展的终极目标。三星更擅长在运营流程调整中积累自己的创新能力，因为三星并不愿在封闭的世界和原有的产业分工中孤立地瞄准原有的产品，而是力图在开放的世界中用商业思维，通过流程创新积淀自己的实力。

    1980年代初，三星开始探索一条面向未来的创新路径，而起点就是三星在公司内部实施的“流程工序管理”——将每一个步骤分解优化成标准动作，从而达到大幅降低成本的目的。

    在“流程工序管理”实施10年后，从1990年开始，三星尝试通过ERP系统，整合财务、采购、生产、库存管理等职能，为公司流程运作的全面整合性创新奠定基础。三星公司流程的全面创新是在微软公司的支持下完成的，通过与微软的合作，三星拥有了一套全球业务网络(GSBN)系统，这套系统可以帮助三星高效整合内部资源，更有效地进行集成式的产品创新。当三星在世界各地拥有13家设计中心、3个设计学院等研究资源后，三星在1999年投入12亿美元大规模研发数码产品，开始与索尼等数码技术巨头正面争锋。

    用流程创新推动竞争力提升的当然不只三星一家，至少在中国本土，同时兼顾运营能力积累和产品创新的公司还有华为。

    IBM商业价值研究院中国研究主任毕艾伦(Alan Beebe)指出说：“如果不进行流程创新，华为等中国公司不可能成为在国际上有竞争力的企业，也不可能具备与那些国际通信巨头们谈判的资格。”

    4月4日，IBM中国公司商业价值研究院发布的《中国企业走向全球——前景、挑战与对策》研究报告认为，通过并购这一高风险的运作方式，可以驱动整个公司的业务成长，但是创新的商业流程和运营模式，正成为走向国际市场并获得盈利能力的公司所必备的一种新的战略优势。

    1990年代初，华为以销售交换机起家，两年之后，当华为也加入电信设备制造商的行列时，摩托罗拉、思科、爱立信、北电等国外的老牌通信巨头正以强大的产品供货能力占据着中国市场。

    当时华为内部有一种观点认为，产品就等于竞争力，作为后来者的华为，应将全部力量投入到产品开发和规模化生产上，以尽快获得低成本的竞争优势。不过，华为更多的决策者认为，要拉近与那些老牌通信巨头的距离，华为就必须尽快实现生产管理、质量控制和物流体系的现代化。

    1993年初，经过激烈的争论后，华为开始在西门子相关技术人员的帮助下，对包括立体仓库、自动仓库、生产线布局等整体生产流程进行重新设计。华为希望通过内部统一的物流体系，保障完整的质量控制和生产管理，并减少物料移动环节和生产周期，以全面提高华为的产品供货能力。

    现在再评价该项目对华为的深远影响时，华为公司新闻发言人傅军认为，在世界一流的生产和物流体系建立后，华为已经从小农式作坊全部转变成规模化的运作。

    “由于国际电信公司均已经实现电子商务，华为建立了现代化的采购体系，直接保障了与这些公司进行物流和信息流的对接。”华为公司高级副总裁洪天峰指出，流程优化的结果是，华为与摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、北电、西门子、NEC、爱立信、高通等国际巨头，成为密切而平等的商业竞合伙伴。在进入21世纪整个电信产业开始过冬之时，高效的运营流程每年为华为降低了20多亿元的采购成本。

    事实上，当中国企业由于原始技术积累缺乏而不得不面对产品创新窘境时，更多的企业开始选择像华为那样率先从流程创新中寻找竞争优势。2006年2月28日IBM中国创新中心成立时，IBM大中华区总裁周伟琨指出：中国企业面对开放市场竞争的风险，针对关键业务，在流程创新中减少竞争风险、洞察新的商业模式、创造商业价值，已成为企业成长的捷径。

    按照周伟琨的解释，流程创新的意义不仅是提高关键业务的效率，当中国市场在全球市场推动下也呈现扁平化趋势时，流程创新可以让中国企业在协作中获得价值共同提升的机会。

    然而，在变化的市场中，中国企业通过优化流程提升企业能力，有自身所必须面对的特殊情况。毕艾伦将当今中国企业的流程创新背景与1980—1990年代的日韩企业对比后认为，1980—1990年代的日韩企业，生存于相对封闭的市场环境中，并且处于政府保护之下，所以容易整合运营资源，并建立自己的核心竞争力。

    但是中国企业必须面对更为开放的竞争环境。“中国企业不得不为了生存而追求以产品为中心的短期利益增长，这就使得中国企业的流程创新积累远不如韩日企业。”毕艾伦说。

    IBM业务咨询服务事业部中国战略与变革咨询负责人徐永华也做了大量的中国企业与日韩企业流程创新实际案例的比较研究。他认为，日韩企业从1970年代开始经历了流程优化的三个阶段，第一个阶段是以丰田推行零库存、即时生产（JIT）为代表的生产模式创新；第二阶段是以供应链整合、财务、人力资源管理等业务职能专业化的流程创新；现在的阶段，则是贯穿于整体价值链的运营流程协同性的创新。

    “正是因为日韩企业流程创新，完整经历了上述三个阶段，才使得其整体创新能力高于中国企业。”徐永华说。

    在徐永华看来，大多数中国企业的业务流程创新仍处于第二个阶段，即强调专业化业务职能的流程。“面对现在变化的市场环境，更多的国际企业正以开放的态度，以最广泛的伙伴关系抢占潜在市场空间，但是中国企业仍然处于封密的运营空间中。”他说，“在这种情况下，华为是中国企业中少有的成功典范。”