“首先有一个客观的原因，当时笔记本电脑市场的份额扩大主要来自于普及型领域，我们的价格显得贵一点，市场份额也因此掉了下来。”石渡敏郎对《商务周刊》表示。而当时东芝的渠道实行独家总代制，除了产品和服务以外的营销活动都由总代理商进行，这并不利于东芝对中国市场的判断。

    以产品战略为例，东芝之前一直盲目地认为，在美国市场卖得好的产品在中国一定会卖得很好，但后来发现这种判断是错误的。

    曾经在美国市场工作6年的石渡敏郎现在如此描述中美两国的市场差异：“在中国，大家拿着笔记本到处走，工作完了晚上再拿回家的人很多，所以对于体积轻薄的笔记本非常喜欢。美国市场上正好相反，美国人觉得笔记本越大越好，他们注重大笔记本所带来的很强的功能性，而不在乎重量。中国消费者对最新技术和最新架构的需求也更快。”

    实际上，包括富士通、松下等日系笔记本厂商，渠道问题几乎都是开拓中国市场的最大困扰。传统的全国总代理制度导致销售渠道过窄以及不可控性，降低了他们在市场的竞争力。

    或许正是看到了前车之鉴，2001年才进入中国市场的索尼选择了更为垂直的销售模式。索尼VAIO市场科高级经理陈宁对《商务周刊》回忆到：“当时我们讨论最多的就是用什么经销模式。国外厂商主要采用的分销代理方式，容易失去控制。考虑到索尼的产品定位，我们选择了与经销商共同开体验式店面。”为此，索尼还专门开发了一套系统，门店登陆以后，每卖一台货都自动补一台，索尼的补货和销售都自动进行，不需要人工操作。这套系统一直沿用至今。

    当时，索尼引入中国的笔记本只有505和GR两个系列，也只在北京、上海、广州和深圳开店。但通过这种渠道模式，到2003年，索尼的销售网络扩大到33个城市的150家店面，引入中国市场的笔记本型号也增加到了十几个。

    而索尼笔记本也一改原本比较呆板的外观，与时尚紧密相连，改变了中国消费者对笔记本的传统看法，有了“既能工作也能娱乐”的概念。以索尼VAIO为代表的笔记本电脑品牌在时尚消费类市场的迅速崛起，给国产品牌带来新的思路。2003年6月，联想推出了定位于消费市场的全新品牌“天逸”，与商用品牌“昭阳”并行发展。随后，清华同方也推出灵迅M210，加上此前的日韩品牌和台系品牌，消费类本本开始风行。自此，笔记本电脑产品实现了“两条腿走路”。

    笔记本电脑从单纯办公工具到消费电子产品的重新定义，另一个更为核心的促进因素来自于技术的突破，即英特尔推出迅驰平台。

    1993年到2000年，英特尔的股价一路飙升，从4元多上涨到80美元，但从2000年9月开始，英特尔的微处理器业务无法支持这种高速成长。英特尔一直赖以为生的“摩尔定律”似乎走到了尽头。2003年1月，英特尔发布了全新的笔记本专用迅驰平台，它包括了代号为Banias的Pentium-M移动处理器、Intel855芯片组和一个支持802.11b/a的无线局域网，以及Mini-PCI卡（代号Calexico）。

    英特尔中国大区产品市场部移动产品经理孙桂艳透露，早在2003年迅驰推出时，英特尔就提出未来笔记本发展方向的四个主要方面，即笔记本的四个价值观：首先是高性能; 其次是电池时间长; 第三体积小；第四是随时随地上网。在此定位的基础上，从2003年开始到2008年发布的新产品，英特尔都在围绕这四个方面做技术上的创新。
Wi-Fi联盟负责全球市场以及会员的资深总监Karen Hanley则告诉《商务周刊》，过去几年中，Wi-Fi联盟一个非常重要的工作就是实现频谱的协调，“具体来讲就是当消费者使用有Wi-Fi技术的笔记本时，不管在达拉斯、新德里还是在北京、东京，都可以使用这个设备接入互联网，并且可以使用不同公司的Wi-Fi热点”。

变革者

    走入消费时代的笔记本电脑行业产生了更多黑马。伴随着“5998，奔四笔记本电脑带回家”的口号，来自深圳的神舟在2003年一举成名，开始了轰轰烈烈的低价革命。IDC发布的中国笔记本市场2005年第二季度报告中，第一次上榜的神舟就在消费类排名中位列第2，仅次于联想。

    2005年9月，台湾最后一条笔记本电脑生产线搬到内地，这意味着笔记本产业链中的设计、分工制造等环节正在慢慢转移。而随着笔记本进入更高速发展，厂商们也开始新的分化。2004年12月出人意料的将IBM的全球PC业务收入怀中之后，联想在中国笔记本电脑市场一骑绝尘。方正、同方和紫光等不约而同地陷入了僵局，而被很多IT人嗤笑“不会玩IT”的海尔，却在英特尔的帮助下呈现出了高开高走的架势。

    华硕在2003年提出了“巨狮理论”的营销策略，“巨”指的是量，而“狮”指的是强，现在华硕在量上可能已经很大了，华硕的目标是“既大又强”。

    事实上，华硕也曾参与过IBM的并购。曾锵声解释到：“我们做过很慎重的评估，IBM是一个非常好的公司，它的品质很好，技术很好，通路也很好，但这是一个很大的企业，以当时华硕的规模来说并购它，我们有点担心。”

    从2004年开始，华硕对原有的主板和笔记本的固有渠道资源进行相应渗透。除了传统网络渠道外，华硕还开辟了专业网络代理商。到2006年，华硕在中国大陆地区的整体营收增长率超过60%，在台湾企业中名列前茅。

    今年7月，华硕宣布分拆旗下制造与品牌业务，品牌业务留在华硕，OEM代工业务则分拆为和硕与永硕。分拆将于2008年1月1日正式进行。按照华硕的划分，品牌公司掌握研发技术，首重“创新”；代工制造公司的研发能力则首重广度，即有能力将客户的需求加以延伸及扩大。

    在此之前的2006年7月，华硕任命石文宏为新的华硕电脑中国业务群总经理。石文宏的任务就是在中国市场更为明确地树立华硕的品牌形象。围绕这一任务，华硕与兰博基尼联合打造VX1跑车风格的笔记本电脑在中国首发。这一品牌联合的战略，让华硕电脑在品牌形象中融入了更多科技感、现代化、人性化的内涵。2007年5月，华硕电脑又与国家登山协会达成战略合作，携Ecobook环保笔记本电脑开展了绿色珠峰科技之旅。10月30日，华硕联合信息产业部和中国科学技术协会启动“科技照亮金土地IT科普百城行”活动，在逾百个二、三、四级城市开展一系列的信息化科技普及。