在通常的印象中，这个固执的德国老人宁愿花去更多精力思考自己企业的今天和未来，也不愿用多余时间面对媒体。不过，当德固赛公司董事会主席费溪德教授来到中国这个年轻的市场，他也显得活力十足。
在中国树立更加年轻的形象
《商务周刊》：您一直强调德固赛是年轻的企业，而德固赛已经历经百年的发展，是典型的百年老店了。
费溪德：在人们传统印象中，德固赛似乎难以告别百年老店的形象，因为在整合成立全新的德固赛之前，德固赛·赫斯和斯卡维公司都有百年的发展历史。不过，正是由于这两家公司在2001年合并，德固赛才获得了新的发展机会。
在整合中，德固赛已不断进行业务调整，并将原来涉足金、银等溶镀的传统业务完全剥离，现有3/4的业务已经与德固赛原有经营范围完全不同。重组后的新德固赛是特种化工领域年轻的公司。现在的德固赛是德国第三大化工企业，并是世界上十大化工企业之一。德固赛仍然在不断重新定义业务目标中发挥新的生机。
《商务周刊》：德固赛保持年轻的秘诀是什么？
费溪德：与其说年轻，不如说德固赛将成为一家有活力的公司。首先，在业务整合时，我们找出两家公司的文化共性以及共同的市场价值，这为德固赛业务稳定发展并发挥活力奠定了基础。
其次，在整合中，德固赛有机会完全打破了原有的管理方式，并采取集中和分散管理相结合的方式使德固赛恢复活力。采购、金融和服务等职能部门采取了集中管理的方式，业务部门则按照具体情况采取不同的管理方式。比如，轮胎业务部门的客户数，全球不超过5个，需要德固赛在不同地点提供相同品质的服务，对于这类专业性的业务部，我们采取了集中式管理。建材化工领域则不同，例如奥林匹克运动馆、上海桥梁工程、还有三峡工程，都需要在当地实现运作，不同工程对于混凝土添加剂的需求也不同，所以我们采取了分散式管理，因地制宜地满足不同客户需要。事实上，化学建材是我们客户量最多的业务部门，比其他企业部门的客户总量还多。
与此同时，德固赛正向新兴市场扩张，并通过在东欧和亚洲市场的快速增长提高自己的活力。以前，德固赛的产品比较适合欧洲，现在我们以每年1亿欧元的增长速度扩大在中国投资，到2007年在中国投资总额将达到31亿欧元。在这些新兴市场显示出活力，对于德固赛非常重要。
最后，我们正吸引更多的年轻人加入德固赛，并通过特殊人才培养计划，使那些有能力的年轻人在公司内部获得充分授权和尊重。
《商务周刊》：这是否意味着德固赛将树立更加年轻、更有亲和力的形象？
费溪德：不错，我们的确希望在中国树立更加有亲和力的形象。2004年初，我们提出了“创新原动力”的公司宣传语，就是想让更多人了解德固赛，让更多用户明白德固赛到底是做哪些业务的，能为用户带来什么。
事实上，当年轻妈妈给孩子换纸尿布时，只会关心纸尿布的品牌，不会关心纸尿布中的吸水剂到底采用了什么技术；当姑娘用香波洗发时，也从不会过问香波中起润滑和清洁作用的催化剂是怎样的分子结构。我们必须告诉用户德固赛就在你身边，这正是我们试图通过各种渠道使德固赛品牌接近最终用户的原因。
我们靠近用户的方式是多种多样的，除了直接的形象广告，我们还邀请用户参观德固赛在中国上海的研发中心，让用户亲自感受德固赛的技术成果。这样，用户对于德固赛的品牌认知就不会仅停留于某种产品，而是真正体会到德固赛提供的创新技术解决方案。
《商务周刊》：现在巴斯夫在做广告，GSM也在推出自己的新形象，德固赛的举措是否或多或少源于竞争对手的影响？
费溪德：无论是巴斯夫，还是GSM，都只在很小的化工材料领域与德固赛有竞争关系。德固赛有21个业务部门，在我们现有的业务领域内，85%的产品在全世界名列第一或者第二。所以德固赛树立全新形象是自身长期发展的考虑，与竞争对手的举措可能没有太多关系。
事实上，德固赛树立形象还有更深层次的意义。在传统观念里，化工行业被认为是夕阳产业，但是事实恰恰相反。当工业化程度不断加深的时候，能源会变得稀缺，人们开始注重利用能源的效率，化工正成为与经济发展密切相关的新兴行业，一个需要不断创新的行业，这正是我们重塑形象的原因之一。
现在，企业已经成为社会发展的一部分，并承担越来越重要的社会责任，经济效益已不再是企业显示活力的惟一关键因素。树立良好的形象，有助于德固赛与商业伙伴沟通，这也是德固赛在经济、环境、社会效益中取得平衡的动力。
没有放之四海而皆准的管理模式
《商务周刊》：传统的德国企业组织架构相对稳定，新组建的德固赛的管理架构，是否会做一些特殊的变化？
费溪德：新组建的德固赛集团非常注重业务性质与管理架构相结合，简化部门设置并重视效率。这或许是德固赛与其他德国企业的不同之处。
在德固赛，由股东代表和员工代表组成的监督委员会只起到监督作用，不干涉日常业务管理。同时，他们每年定期召开四次会议。监督委员会决定产生了董事会。董事会的成员每隔一周都要与主要业务部门的负责人进行沟通。
与此同时，德固赛特别强调非正式交流，例如，德固赛在全球有300个工厂，每年我都会到前25大工厂考查，与每个业务部门的管理团队进行三小时面对面的交流，就企业业绩和发展方向等问题交换看法和意见。正式的会晤很有必要，但是，我也从非正式的交流中得到更多有用的信息。
《商务周刊》：这大概是德国企业高层的通行做法，德固赛又怎样能保障做得比其他企业优秀呢？
费溪德：我并不太相信有放之四海而皆准的管理模式，尽管大多德国企业架构相同，但各企业的做法却是不同的。德固赛是通过明晰职能和部门之间的信任，使不同部门做到职责分明。
在大多数德国企业中，并没有授权的传统。董事会做出决定，各事业部就执行已有的决策。但德固赛是完全不同的情况，我们会给每个业务部门充分授权。200万欧元以下的投资可以由业务部门自主进行，不必交董事会审批，这在很多公司是不可想像的。德固赛认为一个部门有能力赚5亿欧元，在监督机构的作用下，他们为什么不能有200万欧元的投资决策能力呢？
并且，在德固赛公司，各业务部门与公司职能部门之间是相互独立的。业务部门在接受总部提供的支持性服务时，可以与服务部门协商谈判。如果业务部门对服务部门提供的服务不满意，完全可以对外寻找服务提供机构。
