● 过去我们是以业务板块为中心而建立的体制。引进总代表制度，以地区为划分来进行管理，会产生更好的协同效应
● 现在富士通在中国直接投资的公司有11家，相关的公司有39家，我们必须发挥每一个公司的长处和特点，这样才能够适应市场的变化。而且我们也不断的对公司进行重组来适应市场的实时变化
● 我们要采取和以往不同的战略，要很好的了解中国的市场、中国消费者、中国企业和中国社会，这样才能提供适合中国的产品，否则我们就找不到答案。这三年以来，我一直在想这样的事情：有些商品在日本还算好，但是对中国的消费者，我们的产品不见得好
在中国，很多消费者是通过一年一度的富士通杯围棋赛知道这家日本企业的，实际上，被称为“日本IBM”的富士通是日本IT市场的领导者，并且早在1970年代就进入中国，累积投资超过19亿元人民币，目前在中国拥有46家公司。
显然，富士通在中国的品牌知名度与其全球第三大IT综合服务供应商的地位并不相符。2006年，富士通在中国的销售额为151亿元人民币，也只占去年富士通整体销售额的2%。如何提高在中国市场的业绩和品牌知名度，已经是这家日本企业多年的难题。
9月4日，首届富士通中国论坛在北京嘉里中心隆重开幕。这是富士通第一次将高科技展移师海外，中国是整个行程的第一站。富士通社长黑川博昭参加了这次论坛。
2003年，黑川博昭在富士通身处困境中从常务董事升任社长，当时公司面临2002年净亏1221亿日元（约11.2亿美元）的财务压力。富士通不得不进行大规模的战略调整，包括在国外关闭或缩小了很多工厂，把与核心产业不太相关的业务全部剥离。2003年，富士通实现扭亏赢利。也是在2003年，富士通（中国）拉开了重组的大幕，对富士通来说，这不仅是它在中国业务的一次调整，更是富士通全球战略变革的关键一步。
虽然富士通中国的销售额从2002年开始取得了年均20%的增长率，但看起来黑川并不认可中国区的重组效果，作为富士通主营业务的IT技术解决方案，到去年年底，除原有的日资企业客户外，在中国还没有一个实施案例。
富士通中国的困境带有日资企业的共性，此前日本跨国公司在中国习惯于将各个事业部分割成投资公司在中国进行运营，所以近年来以“一个富士通”、“一个日立”为名目的重组，成为许多在华日企的共同选择。
新任富士通中国区总代表五十岚隆表示：“富士通将在中国市场进行全面的整合与改革，我们将整合在华各分公司的经营资源和客户资源，统一富士通在中国的品牌，提供适合中国市场发展需求的综合全面的解决方案。同时我们还将积极开拓新的商务模式，寻找新的合作伙伴。”
“2007年富士通中国论坛只是一个开始，富士通将在中国市场翻开全新的一页。”黑川博昭说。
富士通希望能够通过这次重组，为中国市场提供从硬件、软件到系统集成，从咨询开发到应用维护，从商务生活到环境保护的“一步到位”式全面服务。实际上，和2003年一样，这次中国区的重组也是富士通全球业务整合的一部分。今年以来，富士通对全球业务布局进行了调整，主要措施是设置地区总代表制。到目前为止，富士通把除日本本土外的全球市场划分为美国、欧洲、中国和亚太四个区域，针对每个区委派常务级和董事级高管。
今年6月，富士通首席常务董事五十岚隆出任中国区总代表，加上原来的业务负责人，富士通在中国区投入了三位董事级高管。“这显示了富士通对中国业务的高度重视。”黑川博昭表示，“我们的目标是在这次的全球重组中，将中国在富士通全球业务份额的比例三年内从2%提高到10%。”
《商务周刊》：正如您所说的，在整个富士通业务中，中国市场的比例现在只有2%，而且几年来都没有大的变化，那么完成10%目标的困难主要在哪里？
黑川博昭：我们要扩大在中国的业务份额，就要继续扩大技术解决方案在中国的业务，这个方针现在没有发生变化。实际上去年我们在中国的营业额已经达到2850亿日元，但技术解决方案方面占的比例太少，我们的问题是技术解决方案方面没有取得实际的发展。为了扩大这方面的业务，我们采取的第一个措施是把富士通公司在中国进行了重组。
具体来说，第一步是完善我们自己的基础设施部分。我所说的基础设施不仅包括硬件，更重要的是人力资源的完善，比如向客户提供咨询或者系统的人员以及进行系统维护维修的工程师的招聘和培训；当然还要进行我们的网络、服务器以及中间件等基础设施的整合，现在这个工作已经基本完成，下一步是要对系统进行验证，所以我们在上海和香港成立了验证中心。
另外，要扩大有关解决方案的业务，重要的是需要向客户提供我们实际的案例，向客户展示我们已经实施成功的案例。问题在于，我们此前在中国没有单独的已经实施成功的综合案例，因此我们想出了一个办法，就是通过以前为丰田、佳能、索尼等大型跨国公司所提供的服务，来让其他的中国客户了解我们的实际经验和成果。
《商务周刊》：三年前，富士通就表示要加强中国区业务，那么此前三年富士通的努力为什么没有效果？
黑川博昭：三年中我们进行了什么工作？实际上，虽然现在没有看到成果，但前三年中我们做了许多具体的工作：第一个是进行了内部重组；还有是营销方面也加强了人力资源，建立了有关提供服务的组织；第三个在客户那里建立了系统来证明我们的实力。实际上，金额不好说，但总部确实把相当大的资金拨入到这个工作中，虽然现在看起来这个效果不是特别显著。
那么跟三年前相比，富士通什么地方发生了变化呢？我们完成了整个公司的重组，从去年开始我们把日本本土之外的全球业务区域分成四个部分，并采取地区总代表制度。与之相比，过去我们是以业务板块为中心而建立的体制，比如说在中国做通信设备的公司归总部的通信设备事业部管，半导体业务是半导体事业部负责，软件服务又归软件服务部。我认为，引进了区域总代表制度，以地区为划分来进行管理的体制，会产生更好的协同效应。
