合资公司的文化创新
——访一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理王法长
作者：本站 浏览次数： 更新日期：2007-1-26 15:20:39 字号设置：[ 大 中 小]
《商务周刊》：一汽集团和丰田汽车公司都是有深厚企业文化的公司。作为他们的合资公司，一汽丰田延续了两家企业哪些文化性格？又是如何进行适应公司本身情况的企业文化创新的呢？
王法长：丰田汽车公司是一个运作非常成功的著名国际大公司。这些年来它之所以成功，是因为它的一些理念比较先进。Toyota Way包括五个要素，分别为挑战、改善、现地现物、尊重和团体协作的丰田。在销售方面，丰田除了有一个强大的开发体系之外，更重要的是在营销体系中有很多先进理念，比如提出用户第一，经销商第二，厂家第三；要让用户满意，就要让经销商满意，首先是要让员工满意，等等。我觉得这些理念和思路是非常正确的。我们现在都在关注汽车行业的发展，但往往大家眼光都集中于汽车企业今年出了什么新商品，哪款车型今年又率先降价，我觉得这都不是最本质的东西。真正接触市场和用户的不是工厂的厂长，也不是研发工程师，甚至不是销售公司的老总，而是经销商，他们是我们整个营销系统最前端的力量。如果说最前端的组织没有战斗力，整个体系的能力都不能很好的发挥。我有一个比喻，假如说有一把刀，好钢应该用在刀把上还是刀刃上？毫无疑问是刀刃上，谁是刀刃？不是厂长也不是技术员，就是经销商。
如果说用户第一，现在不管是国有企业还是股份制企业都在提这个观念——这和十年前完全不一样，在计划体系下企业是生产第一、质量第一和效益第一。但是，现在真正提出经销商第二，并把经销商排在厂家前面的，还只有我们一汽丰田。这一点是我们公司能够延续丰田精髓的最重要方面。另外，丰田对于工作的认真细致，也是非常值得我们学习的。这种认真和细致不是针对哪一件事或者哪一天，而是每一天、每一件事情都认真细致。
一汽集团是成立最早也是最大的汽车国有企业，对于中国汽车运行情况了解最深最透。用我的话来说，就是丰田很多理念和好的想法在世界运行中确实很先进，在生产工艺方面推广也很容易，但是涉及到不同文化、不同地区的差异，如果说没有一汽人对中国市场的了解，一些东西就会水土不服。所以，两大公司的合作是强强联合，确确实实体现出了各自的优势。
作为一汽丰田来说，我一直在想怎么能把Toyota Way中国化，并且把中国化的Toyota Way进行本店化，也就是提高经销商终端的营销能力。终端的营销能力提高了，整个营销体系才能得到保证。
《商务周刊》：您有着从一汽大众到一汽轿车再到一汽丰田的经历，这个过程有没有感受到明显的变化？
王法长：我在一汽工作了37年，到这个合资公司是3年多，所以自己整个成长完全是在一汽。一汽这个特大型的企业，尤其是对人的观念、思维方式和品德方面的教育在我身上还是留下很深的烙印。在一汽丰田工作期间则是我收获最大的一个时期，这可能与我之前的经历和长时间的实践还是有一定关系。比如说丰田提出的用户第一、经销商第二、厂家第三，我第一次听到这个理念是1998年在北京论坛上，时任丰田汽车中国有限公司（TMCL）社长的藤井先生提到的，我当时就非常认可，所以在一汽轿车组织工作的时候极力推行这种观念。应该说那个时候红旗轿车销售非常困难，但红旗的营销体系和经销商的关系非常好，很多经销商说我不是为了挣钱跟你干，就是把自己的情感和红旗融合在了一起。
《商务周刊》：您在一汽丰田成立之初来到这个企业，对你个人来说最大的挑战在哪里？
王法长：最大的挑战就是怎么和外方从文化上进行融合。我经常说过要学习、融合、拼搏和创新，实际上这三年多来走过的历程也是这样。在固有的一汽文化上，怎么向全世界最好的公司丰田学习更好的理念，更好的模式？在学习中怎么和日方进行更好的融合？应该说这三年以来，中外的配合还是非常不错的，中间当然有对各种问题的争论乃至争吵，但我认为这是完全正常的，即使中国人之间也会同样如此。
《商务周刊》：你们在工作当中怎么产生碰撞后再达成一致？两种文化最大的磨合点在哪？
王法长：文化融洽和磨合总是要有一段过程的。每天都在碰撞，每天都在融合。即使工作中有不同的地方，我们通过交流还是很快能形成共识的。因为我们双方都是在为合资公司的利益和发展工作，这是我们能够融合的最大动力和原则。在讨论具体问题时的不同观点是从业务角度出发，能够坦诚摆在桌面上讨论，最后形成决议之后大家认真执行，不搞桌底下的动作，这是我们坚持最本质的地方。
《商务周刊》：现在您在很多场合都在谈汽车的五个价值，这在中国是不是还处于一个“布道”的过程？您会不会担心“布道”的时间过长？
王法长：在当今的中国市场，拼价格、重商品是非常普遍的现象，但是对一个负责任的企业来说，必须要重视这种现象的危害。因为再拼下去先垮的是谁？是自主品牌。如果深入了解一下，你就可以知道现在的自主品牌薄利到什么程度。当然，价格战对合资品牌同样会造成长远的危害。当他不能获得正常利润的时候，如何进行新的技术改革和提高？怎么进行新技术的研发？怎么培训和做长期的经营？现在，很多汽车企业都是通过降成本来换取利润，但总有会承受不了的一天，最后回过头来就会危害客户的利益。
任何一个社会进步和历史变革总得有前驱者。汽车价值论符合汽车行业的发展规律，如果只是拼价格，最后大家可能搞得几败俱伤。我们提出这个观点之后很快就得到了市场反响。最使我最感动的是2005年，有机构组织了十几家媒体和十几家大型企业来讨论汽车价值论。另外，现在已经不是一汽丰田一家企业在提汽车价值论，一些企业在广告宣传中为此支付的费用比我们更大，已经起到很好的社会传播效果。
《商务周刊》：截止到2006年10月份的数据，一汽丰田的汽车销售量排名已经从2005年底的12位上升到第6位，2006年年底一汽丰田又进行了3年50万台车的庆典活动，现在丰田是不是已经进入蓬勃发展的时期了？
内容来源：商务周刊 网站编辑：Jimmy |
